La gestion de projet exige des compétences techniques, organisationnelles et humaines pour bien planifier, exécuter et livrer des résultats. Cependant, même les chefs de projet les plus expérimentés ne sont pas à l’abri des biais cognitifs, ces distorsions de jugement qui influencent les prises de décision. Dans cet article, nous explorons les biais cognitifs courants dans la gestion de projet, avec des exemples pratiques et des conseils pour limiter leur impacts mais aussi découvrir ceux qui peuvent vous arranger.
La première étape étant avant tout être conscient de leurs existence !
L’effet Dunning-Kruger décrit la tendance des personnes à surestimer leurs capacités. En gestion de projet, cela peut devenir un obstacle majeur lorsque les membres d’une équipe ou les chefs de projet sous-estiment la complexité d’une tâche ou prennent des décisions sans en mesurer pleinement les conséquences.
Un exemple pour mieux comprendre : Un développeur junior peut penser qu’il est capable de livrer une fonctionnalité complexe seul, sans demander de l’aide. Cependant, en raison de son manque d’expérience, il commet des erreurs qui entraînent des retards et des corrections de dernière minute, impactant l’ensemble du projet.
La première clé est assez classique mais incontournable : elle consiste à garder une marge de sécurité dans les estimations de temps de réalisation.
La seconde clé de réussite est l’accompagnement : Favorisez une culture de feedback constant et de collaboration au sein des équipes. Plusieurs méthodes peuvent faciliter le partage d’informations, telles que le mentorat ou le pair-programming pour accompagner les moins expérimentés, le « vis ma vie » pour mieux comprendre les problématiques des autres acteurs du projet, ou encore la mise en place de procédures visant à simplifier l’exécution de tâches quotidiennes.
Le biais HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) survient lorsque l’opinion de la personne occupant le poste le plus haut domine la prise de décision, même si elle n’est pas nécessairement la mieux informée. Cela peut créer des décisions biaisées, où les faits ou les expertises techniques sont négligés au profit de l’autorité.
Un exemple pour mieux comprendre : Un cadre supérieur donne son avis pour utiliser une technologie spécifique, convaincu que c’est la meilleure option. L’équipe technique n’émet pas de réserves et se range du côté de cette directive, même cette décision n’est pas optimale de son point de vue.
Lors de l’animation d’une réunion, organisez la distribution de la parole afin que les membres de l’équipe donne leurs avis en premier. Aussi, en amont de la réunion, vous pouvez prendre à part et expliquer votre stratégie à la personne concernée afin de maximiser vos chances de réussite.
Le biais d’ancrage est une tendance cognitive où les individus s’appuient de manière sur la première information reçue pour prendre des décisions Ce biais peut conduire à des choix biaisés, car l’ancre initiale reste une référence implicite.
Un exemple pour mieux comprendre : Par exemple, lors de la négociation avec un fournisseur, on pourrait imaginer que ce dernier propose d’abord un prix de 20 000 € pour une prestation. Même si ce montant est plus élevé que prévu, le client est inconsciemment influencé par cette première offre. Au lieu de négocier pour obtenir un prix bien inférieur à 20 000 €, le client se contente de demander une petite réduction, disons à 18 000 €, car l’ancre de 20 000 € reste en tête. Ce biais d’ancrage limite la marge de négociation, car le client se réfère involontairement au premier prix mentionné, même s’il aurait pu négocier davantage.
Comment le contrer ? Prenez du recul et préparez-vous avec des recherches sur les prix du marché avant la négociation et fixez des objectifs clairs et réalistes en amont de vos négociations. Faites varier vos sources d’informations afin d’avoir une vision objective, en adéquation avec vos besoins. A l’inverse, si la partie adverse n’a pas bien préparée la sienne, il vous sera donc facile de négocier en sortant complétement du cadre établi.
Exercice : Lancer une pièce ! Sur pile vous gagnez 1000€, sur face vous perdez 800€.
Peut-être n’en faites vous pas parti mais de nombreuses personnes hésiteraient ou refuseraient de jouer ! Pourtant, d’un point de vue purement mathématique, ce pari est avantageux puisque la perte est moindre que le coût potentiel !
Pourquoi ? Parce que l’aversion à la perte rend la perspective de perdre 800€ psychologiquement plus désagréable que le plaisir de gagner 1000 €, même si le gain est supérieur. En d’autres termes, nous avons tendance à éviter le risque de perdre, même lorsque le gain potentiel est attractif.
Comment ce biais peut-être utile ? Dans un exemple de négociation d’un budget pour la réalisation d’un projet, une des stratégies peut consister à valoriser la perte que cela engendre pour l’entreprise plutôt que le gain potentiel.
